1La logica della creazione di valore condiviso è realizzabile mediante un approccio che esplica a tre livelli diversi2:
- Una nuova concezione di prodotti (servizi) e mercati di riferimento;
- Una ridefinizione del concetto di produttività nella catena del valore;
- Il rafforzamento dell’ambiente competitivo locale e regionale.
Il primo livello, ove possibile, è rappresentato dal tentativo di incontrare bisogni sociali attraverso i propri prodotti servizi, ovvero di raggiungere bisogni insoddisfatti.
In precedenti Relazioni MAG avemmo occasione di parlare dello sviluppo del segmento dei very light jet, innescato tumultuosamente nei primi anni 2000 quando gli attentati terroristici delinearono una più diffusa esigenza di viaggiare in sicurezza coprendo distanze possibili soltanto attraverso il trasporto aereo. Il lancio di programmi di sviluppo di velivoli turboprop molto evoluti tecnologicamente anche a livello di avionica per una fascia di prezzo contenuta rispetto agli standard dei business jet, ebbe l’effetto di rendere disponibile un tipo di trasporto agile ed efficiente di tipo point-to-point ad una platea di soggetti più ampia.
MAG fece in quegli anni un primo grande investimento con il velivolo Eclipse E500, che malgrado le traversie successive contribuì ad aprire un mercato e rappresentò per un certo tempo un benchmark anche per gli OEM attivi da anni nel segmnento dei turbofan.
Certamente non fu né facile né immediato per una start-up come Eclipse Aviation fare approdare il suo business case alla destinazione voluta ma si può senz’altro affermare che l’esperienza di MAG in quel programma abbia rappresentato un’occasione unica per misurarsi con un settore poco esplorato (ala fissa), un mercato nuovo (very light jet), un prodotto con livelli di innovatività che andavano oltre la tecnologia ed entravano nel campo della strategia di marketing, con quel sostrato di cambiamento del modo di pensare che Vern Raburn3 conosceva molto bene a partire dalla esperienza della prima ora con Bill Gates.
Su questa linea si inserisce l’obiettivo di MAG di fare ingresso nel segmento della Urban Aerial Mobility, che costituisce una frontiera interessante di applicazione ed evoluzione delle tecnologie sviluppate relativamente ai velivoli unmanned, nell’ambito di alcune collaborazioni strategiche con primari OEM (infra Errore. L’origine riferimento non è stata trovata.).
Il secondo livello riguarda un ripensamento della catena del valore applicato all’impresa singola, facendo ricorso ad un diverso impiego di risorse, energia, fornitori, logistica e lavoro.
Sembrano nozioni astratte ma chiunque abbia cercato o potuto conoscere nel profondo i funzionamenti dell’impresa, della specifica impresa, ha senz’altro compreso come i meccanismi intrinseci ne faccianoun organismo vivente, talvolta con ingranaggi difficili ma dentro il quale si celano i segreti della sua capacità di generare valore per sé stessa e per tutti i soggetti che interagiscono con essa.
L’integrazione della supply chain ne è un esempio concreto. I fornitori sono partner strategici e la responsabilità di un’impresa come MAG è di costruire e salvaguardare un rapporto che genera qualità nei processi, efficienza nel lavoro, ampliamento della base occupazionale, variabili che vanno oltre il prezzo o le condizioni di acquisto della subfornitura ed i cui effetti si misurano nel medio-lungo periodo, decretando il successo o meno di un programma, il consolidamento o meno di una filiera che costituisce una ricchezza per il sistema economico territoriale.
Quando si espongono parametri di qualità o si ragiona sui livelli di performance, è sempre bene ricordare che le condizioni di realizzazione dell’ouput ed il raggiungimento di certi obiettivi si basa su un sottostante di catena del valore che per un’impresa come MAG, che affida all’esterno dal 30 fino anche al 60 per cento del proprio prodotto, è strategica.
Il terzo livello è quello relativo ai rapporti con il territorio in senso allargato, che gli studiosi definiscono cluster e che a ben vedere è anche il contesto da cui l’impresa dipende, come ambiente regolatorio, come supporto delle istituzioni, come comunità finanziaria.
Su questo piano il modello di business di MAG si è sovente confrontato con il tema della disponibilità di competenze specialistiche nei territori in cui opera e, simmetricamente, con l’attrattività che MAG stessa ha esercitato verso ad esempio i giovani laureati nelle discipline ingegneristiche che costituiscono l’alveo primario in cui si costruiscono la capacità di innovare prodotti e processi.
L’esperienza di questi poco più di venti anni di storia del progetto imprenditoriale di MAG è stata contraddistinta da una graduale ma progressiva affermazione nel campo delle competenze di engineering, che si può oggi misurare non soltanto in termini di valore delle risorse interne dedicate a programmi e funzioni ma anche nella capacità di retention esplicata nei confronti dei propri dipendenti e collaboratori. Fattore questo che rappresenta più di quanto appaia uno strumento di protezione degli enormi investimenti effettuati lungo il periodo.
C’è una porzione visibile degli investimenti in innovazione, che è costituita dai numeri importanti dello sviluppo prodotto, dal raggiungimento delle milestone contrattuali o dalla certificazione dei propri sistemi. C’è poi una porzione nascosta ma altrettanto importante che è rappresentata dal know how interno, il cosiddetto background know how, che sta nelle conoscenze, nelle procedure, nelle cognizioni ma sta anche nel patrimonio di competenze che l’impresa possiede per il tramite delle proprie risorse umane.
Se il know how ha dei connotati di segretezza le competenze sono invece un humus trasversale, che si riverbera sull’ambiente circostante, che è capace di attirare nuove risorse e di apportare una ricchezza sul territorio, tramite le collaborazioni con centri di ricerca ed università, laddove il paradigma impresa-università non è per nulla teorico ma diventa una leva importantissima per accrescere la competitività del paese.
MAG ha investito risorse enormi per le proprie dimensioni nello sviluppo delle tecnologie in cui è presente ed il riconoscimento è stato rappresentato, ad esempio, da un accordo di ruling sul Patent Box intervenuto molto di recente con l’Agenzia delle Entrate DRE Piemonte, mediante il quale la cospicua massa di proprietà intellettuale è stata riconosciuta per il valore collettivo che apporta mediante un meccanismo come la restituzione di imposta che questa agevolazione contiene.
Immagine tratta da “Clster Management Excellence” Innovation, Information society, telecommunications, Federal Ministry of Economics and Technology, Kompetenznetze Deutschland, Feb, 2020. ↩
Sistematizzazione ispirata a “How to Create Shared Value Opportunities”, Institute for Strategy & Competitiveness, Harvard Business School. ↩
Vern Raburn, attualmente CEO di Titan Aerospace, fondatore di Eclipse Aviation, in precedenza fu socio di Microsoft Corporation e Presidente della Divisione Prodotti di Consumo della stessa Microsoft. ↩