Stakeholder e valore condiviso nel modello MAG

Il complesso dei pre-requisiti per proporre e comunicare il carattere multidimensionale di un modello di business e di impresa è rappresentto dal sistema di corporate social responsiblity che è posto a base del proprio disegno imprenditoriale.

La storia di MAG è stata definita aspirazionale nel senso che con gradualità e sempre mantenendo un criterio di proporzionalità con le proprie dimensioni, si connota come fatto anzitutto di cultura aziendale.

Certamente si tratta di una proporzionalità inusuale poiché difficilmente imprese o gruppi delle dimensioni di MAG sono portate a sviluppare su base volontaristica un sistema anche di comunicazione dei propri valori come pure delle proprie strategie.

Sul piano pratico si è avuto modo di raccontare come MAG abbia tratto ispirazione dai vari codici di autodisiciplina, facendo una selezione di obiettivi ed iniziative in modo che fossero improntate a criteri di coerenza – anche con il momento storico – e seguendo una lista di priorità via via definite.

Circa il momento storico va detto che non tutti gli esercizi finanziari hanno consentito di garantire una omogenea progressione delle iniziative. È il caso ad esempio del progetto di adeguamento alla normativa dettata dalla L. 262/2005, che è ancora un lavoro in corso.

Relativamente alle priorità ci sono stati momenti in cui il livello di formalizzazione ha segnato il passo, anche a causa del confronto con esigenze maggiori, tali da rendere ancora incompleti alcuni aspetti del processo di implementazione.

Gli obiettivi raggiunti riguardano un adeguato livello di governance societario ed un soddisfacente livello di integrazione tra l’insieme di regole, siano esse legislative od interne, e le relazioni, i processi ed i sistemi aziendali mediante i quali viene esercitato il controllo d’impresa, così come è stato delineato con chiarezza il sistema di responsabilità che presiede e guida il raggiungimento degli obiettivi.

Questo sistema è orientato primariamente alla ricerca dell’eccellenza dell’organizzazione aziendale, intesa nel senso di Mintzberg¹, di organizzazione progettata in senso adhocratico in maniera rispondente alle esigenze ed agli obiettivi specifici, eventualmente anche al di fuori di schemi prefissati con un contenuto di negoziazione che fa emergere nel lungo periodo le comptenze trasversali.

Quindi c’è l’indirizzo di salvaguardia della solidità degli asset aziendali, che non riguarda solo la politica degli investimenti ma anche la tenuta dei presupposti di recuperabilità nel lungo periodo attraverso adeguati livelli di redditività e il mantenimento di una situazione equilibrata delle fonti e degli impieghi. Questo tipo di garanzia si ottiene attraverso il sistema dei controlli ma ancor prima mediante una affidabilità dei processi aziendali, trasparenza nell’esplicarsi delle funzioni, professionalità ed etica dei comportamenti.

La strategia di impresa si combina dunque con un sistema di valori che MAG interpreta plasmando i propri:

1. meccanisimi di rappresentatività,
2. organismi di garanzia,
3. requisiti di indipendenza,
4. strumenti di informativa aziendale,
5. canoni di funzionamento degli organismi di governance.

in relazione a cui MAG ha compiuto delle scelte ed ha posto in essere delle misure, volte a raggiungere il massimo livello possibile di efficacia e trasparenza, sempre tenendo conto dei principi di gradualità. Di tali aspetti, che sono indipendenti dalla forma di governance adottata, si cerca di fornire una rappresentazione in corrispondenza delle diverse sezioni della presente Relazione.

Il paradigma degli stakeholder si declina mediante il contributo che ognuno di essi apporta al sistema MAG, realizzando un vantaggio competitivo che si misura in relazione e proporzione al proprio investimento, tangibile od intangibile. Il modello di perseguimento degli obiettivi di performance costituisce un motore di creazione di valore condiviso.

A proposito dell’Integrazione, che da sempre rappresenta un concetto chiave nel modello di business MAG sia nella prospettiva originaria, tecnico-produttiva, sia successivamente nella visione di trasversalità ed interdipendenza dei portatori di interessi e valori, quest’anno ci soffermiamo a tratti sulla prospettiva della diversità, di genere, etnica o di cultura, che rappresenta da sempre una ricchezza.

Lo schema del valore condiviso, nel senso di Porter², è basato su un sistema di creazione di valore in cui ciascuno degli stakeholders è essenziale per consentire all’organizzazione di esprimere tutto il suo potenziale ma anche in relazione a cui sono individuabili dei rischi, sulla cui mitigazione si deve esplicare il sistema aziendale.

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1. Henry Mintzberg, La progettazione dell’organizzazione aziendale”, Il Mulino, Bologna, 1996. ↩

2. Michael E. Porter, Mark R. Kramer, “Creating Shared Value”, Harvard Business Review, January-February 2011 issue. ↩