In questo quadro storicamente denso e ricco di esperienze, si colloca l’insieme di nozioni e valori cui si è ispirata MAG nel costruire il proprio disegno imprenditoriale ed il proprio sistema di Corporate Social Respoonsibility, come fatto anzitutto di cultura aziendale.
Sul piano strettamente pratico MAG ha naturalmente tratto ispirazione dai vari codici di autodisiciplina, privilegiando tutavia l’autenticità delle iniziative avviate, talvolta con aggiustamenti iterativi, piuttosto che una formale completezza documentale.
È possibile infatti che sia in tema di reportistica che di effettiva implementazione dei modelli, MAG evidenzi – consapevolmente – degli aspetti ancora incompleti o che, considerati i connotati dimensionali e di contesto non sia riuscita ad attuare tutte le politiche raccomandate.
Il processo di implementazione è tuttavia improntato a ricercare la massima integrazione possibile tra l’insieme di regole, siano esse legislative od interne, e le relazioni, i processi ed i sistemi aziendali mediante i quali viene esercitato il controllo d’impresa, non mancando di delineare con chiarezza il sistema di responsabilità che presiede e guida il raggiungimento degli obiettivi.
La declinazione di questi obiettivi consiste operativamente nella ricerca dell’eccellenza dell’organizzazione aziendale, nella salvaguardia della solidità dei suoi asset e della affidabilità dei suoi processi essenziali, nella trasparenza funzionale e nella professionalità ed etica dei comportamenti.
In combinazione con una efficace strategia di impresa, tale elementi costituiscono il sistema di valori attraverso cui MAG interpreta e soddisfa le aspettative dei propri stakeholder. Le aree di regolamentazione del sistema sono costituite da:
- i meccanismi di rappresentatività,
- gli organismi di garanzia,
- l’indipendenza,
- l’informativa aziendale,
- le logiche di funzionamento degli organismi di governance,
in relazione a cui MAG ha compiuto delle scelte ed ha posto in essere delle misure, volte a raggiungere il massimo livello possibile di efficacia e trasparenza, sempre tenendo conto dei principi di gradualità. Di tali aspetti, che sono indipendenti dalla forma di governance adottata, si cerca di fornire una rappresentazione in corrispondenza delle diverse sezioni della presente Relazione.
La visione complementare del paradigma degli stakeholder è che ognuno di essi, nel sistema di valori MAG, rappresenta un vantaggio competitivo che si misura in relazione e proporzione al proprio investimento, tangibile od intangibile; è la consapevolezza che il proprio modello di perseguimento degli obiettivi di performance costituisce un motore di creazione di valore condiviso.
L’Integrazione diventa la trasposizione sinestetica di una nozione che è originariamente tecnico-produttiva, presa cioè a prestito dal glossario delle diverse tecnologie sulla cui integrazione si basa il progetto industriale MAG, per divenire un metalinguaggio che riassume efficacemente la visione di complementarietà ed interdipendenza tra i portatori di interessi, o meglio di valori, nel disegno imprenditoriale del Gruppo che è la visione contemporanea messa in risalto da Michael Porter1 nella sua rivisitazione del modello di creazione del valore sotto forma di valore condiviso.
| Stakeholder | Valore | Vantaggio competitivo | Rischio |
|---|---|---|---|
| Risorse umane (dipendenti e collaboratori) | Identità | Competenze e clima aziendale | Welfare eccessivo |
| Azionisti | Indirizzo | Solidità e ricchezza | Capitale |
| Clienti | Posizionamento | Reputazione e crescita | Fiducia e avviamento |
| Fornitori | Integrazione | Qualità ed efficienza, flessibilità | Continuità |
| Comunità finanziaria | Resource allocation | Liquidità | Credito |
| Pubblica amministrazione e istituzioni | Consenso | Supporto sistemico e infrastrutture | Continuità e welfare |
| Collettività e territorio | Relazione | Risorse sociali e ambientali | Inquinamento e salute |
| Comunità tecnologica | Know how | Innovazione | Cambiamento |
Michael E. Porter, Mark R. Kramer, “Creating Shared Value”, Harvard Business Review, January-February 2011 issue. ↩