Strategia e posizionamento strategico

IL VALORE CONDIVISO COME DIMENSIONE DECISIONALE

La premessa necessaria è che aggiungere la prospettiva della creazione di valore condiviso alle strategie significa anzitutto generare consapevolezza che esiste un reciproco e tangibile beneficio nell’operare economicamente all’interno della rete di relazione con gli stakeholders e quindi nel contesto che si direbbe sociale.

Creare valore coondiviso non significa rinunciare od abdicare rispetto al profitto che costituisce il motore della libera impresa. Significa dare una densità più alta a ciascuna scelta che viene compiuta all’interno dell’organismo impresa, suscitando il ragionamento sulle implicazione del proprio agire, su come sia possibile, all’interno del perimetro di discrezionalità, direzionare scelte e strategie che possano creare impatto sociale.

Non si tratta quindi di filantropia, che è un fatto estetico od, eventualmente, promozionale.

Sono decisioni pratiche, come quella che ha fatto MAG di convertire gradualmente le flotte di veicoli aziendali dai motori termici all’elettrico/ibrido per ridurre i consumi energetici, di investire nelle energie rinnovabili per rircavare in autonomia la forza motrice necessaria alle attività industriali.

Altre sono decisioni più complesse ed a lunga maturazione, come la creazione di incubatori di ricerca all’interno di MAG in collaborazione con gli OEM per valorizzare le competenze sul territorio.¹

Sul piano generale la strategia per il prossimo quinquennio, poggia naturalmente sulle opportunità di crescita e valorizzazione del Gruppo le cui basi sono state gettate lungo tutta la storia recente nei suoi passaggi fondanti (MAG’s history at a glance).

Essa è ispirata ai valori che sono stati nel tempo identificati come prioritari ed è naturalmente orientata ricercare un continuo miglioramento, a consolidare i punti di forza, attenuare le limitazioni ed i punti di debolezza.

La visione multidimensionale dell’impresa descritta nelle premesse all’illustrazione del modello di business MAG, ovvero quella dei diversi stakeholder, offre una prospettiva delle stesse strategie come strumento di valorizzazione dell’azienda e nello stesso tempo di remunerazione, di ricompensa verso tutti i portatori di interessi.

Certamente il motore rimane quello della ricerca di una adeguata valorizzazione dei propri asset – materiali ed immateriali – , e del raggiungimento di una soddisfacente redditività, avendo a riferimento degli standard di performance che nascono da autovalutazioni oltreché naturalmente dall’osservazione di idonei comparable.

Tali obiettivi si ritengono raggiungibili attraverso la declinazione di linee si azione, che comportano una focalizzazione su:

• il proprio core business, identificato con precisione per ciascuno dei propri segmenti di attività (supra Errore. L’origine riferimento non è stata trovata. e infra Note esplicative al bilancio consolidato, Errore. L’origine riferimento non è stata trovata. Errore. L’origine riferimento non è stata trovata.);
• il rafforzamento del proprio capitale, monetario, umano ed intellettuale, medianteuna gestione disciplinata dello stesso;
• il consolidamento del rapporto con i propri Clienti e la retention;
• l’ampliamento della base clienti all’interno del segmento di mercato di riferimento e la conseguente diversificazione del portafoglio e dei rischi correlati;
• i progetti di technical excellence, sia nei contributi di ricerca applicata che nello sviluppo di nuovi prodotti;
• i progetti di sviluppo del brand e della sua riconoscibilità;
• il radicamento nei territori in cui è presente, attraverso il dialogo e l’interazione con le comunità.

Gli elementi fondanti di questa strategia sono conseguentemente identificati nel

• consolidare il valore reputazionale di MAG come gruppo industriale aeronautico, in termini di affidabilità, qualità e concretezza della propria offerta di prodotti e servizi, in termini di incubatore di innovazione e creatore di valore interno e per il contesto in cui opera;
• rafforzare la presenza del Gruppo nei segmenti di mercato in cui opera, attraverso non soltanto la crescita dimensionale quanto la concentrazione sui processi essenziali del proprio core business, avendo come obiettivo l’acquisizione di una posizione di leadership;
• aumentare la propria diversificazione, con una presenza sempre più internazionale nei mercati di riferimento, avanzati od emergenti, attraverso l’ingresso in nuove aree geografiche (Asia) e una maggiore presenza nel segmento degli addestratori e Business Jet;
• rafforzare il proprio modello operativo, perseguendo una maggiore efficienza ed una più elevata integrazione dei processi e delle strutture. In questo alveo rientrano anche i progetti sulle risorse umane, sulla incentivazione del management, alla ricerca d un bilanciamento tra la dimensione individuale e quella relativa ai risultati dell’intero Gruppo;
• ottimizzare la solidità patrimoniale, mantenendo un equilibrato bilanciamento tra fonti ed impieghi, con l’obiettivo del rafforzamento del capitale, degli utili e dei flussi di cassa.

Come risposta alle problematiche di mercato generate dalla particolare situazione creata dalla pandemia in corso MAG ha inoltre intensificato la propria attenzione verso i segmenti di business più resilienti quali il mercato dei componenti per velivoli ed elicotteri Militari e il Customer Support, con particolare attenzione alle attività di MRO, indice altresì di attenzione alla Customer Satisfaction.

L’analisi del modello di business MAG sotto il profilo della CSR e della sostenibilità consente di identificare le aree di impatto delle strategie aziendali rispetto al sistema in cui il Gruppo opera, che sono rappresentabili graficamente impiegando la mappa ISTAT degli obiettivi di sviluppo sostenibile, contenuta nel Rapporto 2019.

La creazione di valore condiviso è una nozione che risale ad uno scritto dello stesso Michael Porter³ e di un suo allievo della Harvard Kennedy School, i quali mettevano in evidenza come una interpretazione del modello della catena del valore orientato alla massimizzazione dei profitti di breve periodo, avesse creato i presupposti di una crisi finanziaria senza precedenti in cui un’intera classe dirigente aveva perso legittimazione.

I concetti che erano stati nel frattempo recuperati in termini di responsabilità sociale necessitavano tuttavia di non rimanere marginali rispetto al sistema di valori dell’impresa e soprattutto di un quadro, di linee guide che consentissero di accedere ad una dimensione istituzionale.

La soluzione è secondo Porter quella di una nuova prospettiva per il raggiungimento del successo economico, che nasce dall’intersezione tra performance dell’impresa e società e che si realizza con il riconoscimento del potere trasformativo del valore.

Il punto centrale di questa ottica come si è detto in premessa non ha niente a che vedere con approcci filantropici o pratiche redistributive ma si basa sul cogliere il legame tra vantaggi competitivi e CSR.

Semmai nel 2020 questo quadro, anche a livello sistemico, si è arricchito di temi nuovi, o più semplicemente di sfumature nuove degli stessi argomenti, in quanto la crisi sanitaria ha riportato nelle politiche dei governi l’urgenza di affrontare in maniera condivisa o comunque multilaterale molte sfide.

Ne è un esempio il cosiddetto Green Deal europeo più volte menzionato in questa relazione, che assegna una dimensione di sostenibilità ambientale a molte aree decisionali e strategiche, come la finanza, l’energia e la mobilità, la salute pubblica e la protezione dell’ambiente, l’accessibilità all’istruzione anche per le fasce più deboli della popolazione che rischiano di restare escluse dalla cosiddetta accumulazione di capitale umano.

La crisi sistemica si può dire che ha accelerato decisioni concrete come quella di mettere a disposizione mezzi per sviluppare nuovi piani sanitari, per aiutare le aziende ad integrare energie verdi e digitali.

STRATEGIE DI BUSINESS E POSIZIONAMENTO. IL PIANO INDUSTRIALE

La storia di MAG si colloca in questo quadro, con delle radici che affondano nelle esperienze industriali di SIAI, Agusta e Nardi che appartengono alla storia dell’industria aeronautica italiana.

Il progetto imprenditoriale, nato a metà degli anni 90, reinterpreta questi modelli in chiave moderna e contemporanea, costruendo e consolidando sul piano strettamente industriale un insieme di competenze focalizzato sulla componentistica, fino a comporre un portafoglio di prodotti (sistemi) e di attività (servizi) avente una precisa fisionomia e proponendosi nei confronti dei produttori di velivoli (OEM) come integratore di tecnologie e di sistemi.

Tale prospettiva si è realizzata con cospicui investimenti nell’innovazione di prodotto, inizialmente nell’ambito di partnership strategiche (e.g. Claverham-FHL, Collins – United Technologies, Moog) poi anche individualmente dopo aver raggiunto una maggiore solidità di competenze e credito reputazionale.

Nel periodo della storia precedentemente definito ACCELERATED INNOVATION (MAG’s history at a glance) la collaborazione con università e centri di ricerca privati è diventato istituzionale anche oltre le necessità di completamento dei progetti di sviluppo nuovi prodotti.

L’innovazione costituisce per MAG principio ispiratore della propria evoluzione oltreché driver di crescita, ricercando costantemente un difficile equilibrio tra misura dell’investimento, dimensioni e capacità finanziaria, opportunità (Innovazione sostenibile e Attività di sviluppo nuovi prodotti).

Osservando le fasi storiche dal punto di vista della penetrazione dei mercati di sbocco, si può dire che il periodo iniziale è interamente circoscritto al settore degli elicotteri, sia per gli equipaggiamenti tecnologici (ASY) che per gli interiors ed i servizi (ASE). Con il sistema di atterraggio del velivolo Eclipse E500 e con il programma A380 sono stati compiuti i primi importanti investimenti per l’ingresso nel settore dell’ala fissa. Nel periodo caratterizzato dalla diversificazione (PORTFOLIO DIVERSIFICATION), sono stati acquisiti contratti nei segmenti dei velivoli addestratori, degli unmanned (UAV), dei business jet.

La politica commerciale perseguita per raggiungere tali obiettivi si è basata su strategie di cross selling,

• societario, rivolgendosi cioè ad OEM dello stesso gruppo di imprese cui appartengono clienti già serviti,
• di prodotto/servizio, integrando l’offerta al medesimo cliente, con altri prodotti o servizi rientranti nel proprio portafoglio.

Da un punto di vista sistematico, MAG ha identificato, attraverso un percorso graduale, le aree strategiche d’affari – ASA – sulla base delle quali ritagliare le proprie scelte organizzative ed attuare gli strumenti operativi e gestionali, dalla definizione delle responsabilità al sistema di obiettivi, ai processi di reporting e di monitoraggio delle performance.

Una prima area è quella corrispondente al segmento, già descritto in precedenza, Aircraft Systems (ASY), che raggruppa i sistemi safety critical (sistemi di atterraggio, comandi di volo, equipaggiamenti idraulici, etc.).

Una seconda area – Aircraft Services (ASE) – comprende i sistemi dell’interno cabina (Cabin Comfort Systems) ed i servizi al velivolo (e.g. MRO, aircraft completion, refurbishment, etc.).

Il dimensionamento potenziale di questi mercati è nel primo caso legato al driver della domanda di nuovi velivoli dei segmenti di riferimento, comprensivi dei regional aircraft che MAG è intenzionata a penetrare nel prossimo futuro ed è stimabile in un intorno di 80 miliardi di USD, dei quali 10 miliardi sono rappresentati dagli elicotteri commerciali.

I sistemi offerti dal Gruppo in termini di valore rappresentano mediamente il 10 per cento del prezzo di vendita del velivolo, a cui si aggiungono le attività di manutenzione che possono raggiungere un ulteriore 15 per cento.

Nel corso degli ultimi anni la concentrazione dei ricavi verso il cliente principale (Gruppo Leonardo) è decresciuta progressivamente per effetto di un processo di diversificazione iniziato da oltre dieci anni sviluppando collaborazioni strategiche e sostenendo importanti investimenti.

I risultati si misurano con il peso del principale OEM che dal 75,5 per cento del 2013/14 è sceso al 57 per cento nel 2019/20. Nell’orizzonte del piano industriale questo peso si mantiene costantemente al di sotto del 50 per cento.

Il percorso di crescita del Gruppo è orientato dunque ad obiettivi che denotano una evoluzione, nel rispetto delle priorità definite ed intorno agli elementi fondanti delle proprie strategie. Come tale, esso non attiene unicamente alla dimensione quantitativa.

Esso comprende un insieme di azioni orientate all’accrescimento del valore, nella accezione declinata nelle precedenti sezioni di questa Relazione (e.g. Stakeholder e valore condiviso nel modello MAG) e dunque nella prospettiva dei diversi stakeholders.

Molti degli investimenti effettuati, non soltanto di tipo tecnologico ma certamente con una prevalenza di questi ultimi, atti principalmente a passare da una prevalenza di attività “make to print” a una equilibrata presenza di prodotti “make to design”, questi ultimi fortemente rappresentativi della crescita tecnologica di MAG, non sono ancora percettibili in termini di dimensioni dell’attività corrente ma costituiscono un fattore essenziale per consolidare il posizionamento di MAG ed a garantire una continuità del business nel tempo.

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1. Tratto da “Farm Hub. Organic by Choice”, Creating Shared Value. ↩

2. ISTAT. Rapporto 2019 sullo sviluppo sostenibile. ↩

3. M. Porter e M. Kramer, “Creating Shared Value”, Harvard Business Review, January – February 2011. ↩

4. ISTAT. Rapporto 2020 sullo sviluppo sostenibile. “Le interrelazioni da monitorare tra Green Deal e SG’s”. ↩